一、okr归纳目标

1、制定“O”

在OKR的语境下，O由主要包括了三个方面：

首先是公司整体的目标O；接着是综合公司整体目标和部门主要职责而确定下来的部门的目标O；最后是每个员工个人的目标O。

其中，在确定这3个层级的“O”时，需要遵循一些基本的原则和要点：

对齐，不同层级之间的目标要对齐，同一层级不同部门、不同岗位上的目标也要进行对齐，只有这样，才能确保最终大家完成的目标有利于企业整体目标的达成；挑战，相对于KPI里面目标的制定，OKR更加突出要制定有野心、更加激动人心的目标，强调以终为始的思考模式，敢于跳出框架想问题；自驱性目标，OKR里的目标，强调是员工个人想要突破、主动发现问题并制定目标，而不是公司自上而下分派目标；找到根源问题制定高价值的目标，并尽量将目标控制在5个以内；遵循目标设定的smart原则。

smart原则：

目标必须是具体的（Specific）目标必须是可以衡量的（Measurable）目标必须是可以达到的（Attainable）目标必须和其他目标具在相关性（Relevant）目标必须具在明确的截止期限（Time-based）

2、梳理“KR”

当我们确定了目标之后，下一步，就是要能够制定出科学的“关键结果”标准，来衡量我们目标完成得怎么样。这些关键结果及其标准，就是我们所说的“KR”。

一般要求在一个具体时间段内，每一个O，对应着3个左右具体的、可衡量的、可实现的、且对“O”有强支撑关系的关键结果。对于有效的“KR”，一般也有几个制定要求：

要抓住少数关键结果。影响一个目标达成的因素有很多，但只有几个少数的因素是最关键的因素，这几个因素要达到什么结果才能支撑目标的实现？这就是“KR”；描述结果，而不是任务。比如某个季度招聘入职60名销售人员，就是一个结果，但每天沟通30个候选人，就是一个任务；KR需要有明确的负责人。当然这一般是针对公司整体和部门来说的，个人的“KR”很明显，员工本人就是“KR”的负责人；要设计有过程进度的KR。这样方便在实施过程中追踪、持续关注进度，而不是到一个OKR周期结束才能知道有没有完成。

3、跟进、辅导和复盘OKR的实施和落地

在实践中，几乎所有企业，都把OKR当成是一种绩效管理工具，虽然在理论界也有一些争议。既然是绩效管理，那么实施上，OKR的跟进、辅导和复盘，其实也完全可以使用绩效管理里的PDCA循环来进行。前面的制定O和KR的过程，其实就对应于计划P，具体按照O和KR执行就对应执行D，在整个OKR执行过程中的跟进、辅导对应PDCA循环里的检查C，最后的复盘对应于处理并进入下一个循环A。

延伸阅读：

二、OKR的原则

OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。